У эпохи, в которую мы вступили, кризисный характер. Мировые центральные банки вливают в рынок новые деньги, пытаясь реанимировать свои экономики. Объем новых денег – колоссален: в борьбе с финансовым кризисом центробанки Японии, Великобритании, Евросоюза и особенно США не останавливают печатный станок. В США, например, объем денежной массы вырос с 2008 года более чем в три раза. Инфляция в Соединенных Штатах, по мнению аналитиков, на фоне всех созданных предпосылок неизбежна; ее наступление – лишь вопрос времени.

2014 год ожидается нелегким и для России. Центр развития Высшей школы экономики дает прогноз о двадцатипроцентном ослаблении рубля за текущий год. Девальвация приведет к тому, что темпы роста цен превысят темпы роста доходов населения.

Лаконично охарактеризовала грядущую ситуацию специалист одного из наших клиентов из финансового сектора: «Ребята, затягивайте пояса, будет п—ц».

Естественно, экономическая ситуация отразится и на бизнесе: очевидно, что начнут урезаться бюджеты, сократится количество рабочих мест, бизнес будет стараться «осторожно» пережить кризисное время, стремясь сократить потери до минимума.

Кризис внутри компании возникает далеко не всегда вследствие нестабильной экономической ситуации. Его провоцирует ряд вещей, в том числе состояние застоя, например, незаметное, пока не начинается падение экономических показателей компании. Но какова бы ни была природа кризиса, для его преодоления требуются титанические усилия.

Почему кризис по-разному преодолевается разными компаниями (не важно, работают они в сфере услуг, производят ли товары народного или промышленного производства)? Одни проходят через кризис, как сквозь очищающее горнило, становясь только сильнее. Другие через него либо не проходят вовсе, прекращая свое существование за довольно короткое время, либо, так и не преодолев кризисные явления, вступают в период «дожития», все более и более сдавая позиции и медленно приходя к упадку и окончательному краху.

В общем-то, ответ очевиден: в период кризиса на первый план выступает централизация руководства и, в первую очередь, фигура и действия лидера. Если проанализировать истории крупных компаний, прошедших через период кризиса, то картина складывается примерно следующая. Для компаний, преодолевших трудные времена и только укрепивших свои позиции после этого, характерно наличие управляющего, обладавшего рядом вполне определенных черт.

Страстное желание создавать и предлагать лучший продукт и не менее страстная вера в конечную цель преобразований. Чтобы проиллюстрировать это, я сделаю небольшое отступление.

Недавно мне попалось видеоинтервью со Стивом Джобсом, записанное в 1995 году (Steve Jobs: The Lost Interview). У этой записи довольно драматичная история. Интервью у Джобса взяли для телевизионного сериала «Триумф ботаников», но использовали в проекте лишь малую его часть. Пленка, на которой было записано интервью целиком, потерялась в середине 90-х, и лишь недавно режиссер телесериала Пол Сен нашел в своем гараже кассету.

На видео он молод, естественно, одет в черную водолазку, охотно и с искренней улыбкой отвечает на вопросы журналиста Роберта Крингли. Рассказывая о своем уходе из Apple, вдруг честно признается, что ему очень тяжело об этом говорить, трудно не расплакаться, вспоминая ту историю.

Все это происходило за два года до того, как Джобс вернулся в компанию Apple, переживавшую тогда очень нелегкие времена.

По всему, что он говорил в этом интервью, очевидно: желание создать и дать людям лучший на рынке продукт было одним из основных стимулов, помогших ему в 1997-м вытащить угасающий Apple из кризиса.

Чем в понимании Джобса созданные его командой продукты отличались от всех других – так это тем, что создавались они «с духом просвещения». Лучшие люди, с гуманитарным и техническим образованием (если бы не информатика, которая стала главным для них делом, они непременно добились бы успехов на других поприщах), привнесли в этот продукт частицу своей души и обогатили его эстетикой из других областей человеческих знаний, специалистами в которых являлись. Джобс искренне верил – нет, не в то, что делает нечто великое, а в то, что этот продукт принесет большую пользу людям, чем продукты конкурентов. Эта вера была страстной и неискоренимой.

Его пригласили на роль спасителя фактически за 90 дней до банкротства компании. И он сделал невероятное – вытащил Apple и в итоге сделал компанию безусловным лидером рынка.

Дисциплина. Без нее немыслима надежная система управления, без нее нельзя подчинить все ресурсы компании одной-единственной стратегической цели. Сама по себе строгая регламентированность действий, полное регулирование сотрудников руководством (то есть то, что принято называть дисциплиной) на самом деле не значит ничего, в этом смысле дисциплина – это всего лишь проявление бюрократизма. Грубо говоря, важно не чтобы сотрудник приходил на работу строго к 9.00 и уходил не ранее 18.00. Важно, чтобы он понимал: за рабочее время он должен принести максимальную пользу. Таким образом, настоящая дисциплина – это прежде всего самодисциплина, то есть дисциплинированное мышление, которое порождает дисциплинированные действия.

Привить дисциплину недисциплинированным людям практически невозможно, можно двигаться только одним путем – нанимать самодисциплинированных людей.

Давайте для иллюстрации этого тезиса вспомним кризисные периоды из истории двух крупнейших американских банковских компаний – Wells Fargo и Bank of America. На отмену государственного регулирования в банковском секторе в 1980-е гг. эти банки отреагировали по-разному.

Wells Fargo выиграла в этой ситуации: компания еще в 1970-е гг., когда во главе компании стоял Дик Кули, предвидевший, что банковский сектор ожидают глобальные потрясения, взяла курс на подбор лучших людей. Так в компании началась программа «инъекций управленческого таланта». Выдающихся менеджеров нанимали повсеместно, порой даже не на какую-то определенную позицию. Нанимали за талант – и находили им место.

На годы правления следующего руководителя – Карла Райхарда – пришлись времена преобразований. Но компания, благодаря тому, что в команде уже были особенные люди, смогла безболезненно перестроиться. Райхард начал с того, что ввел спартанские условия для высшего руководства. На два года была заморожена зарплата топ-менеджмента (и это при том, что Wells Fargo была вполне готова к кризису, прибыли в тот момент были одними из самых высоких за всю историю компании). Роскошная столовая для высшего руководства была закрыта, Райхард заключил договор на поставку обедов с фирмой, обслуживающей студенческие общежития. Из зала заседаний исчез бесплатный кофе, а из кабинетов топ-менеджеров – комнатные растения (поливать их, считал управляющий, излишне дорого). Спартанские условия, ставшие частью корпоративной культуры, полная трезвость в оценке ситуации в банковском секторе и четкое понимание лидером, что именно он делает, к чему стремится, обеспечило успех компании.

В тот же период в Bank of America вели себя совершенно иначе. Избавиться от привычки к роскоши, характерной для банкиров в целом, в дни кризисных явлений на рынке руководство было не готово. Роскошь не ушла ни из кабинетов начальников, ни из их голов, они по-прежнему пользовались корпоративным самолетом и другими «излишествами», без которых вполне можно было обойтись. За три года (была середина 1980-х) банк потерял $1,8 млрд.

Дисциплинированные мышление и действия – одна из ценностей, которые лидер прививает компании для того, чтобы она относительно безболезненно смогла преодолеть кризисные явления.

Понимание, чем будет особенен маркетинг компании. Коммуникациями с аудиторией сегодня пренебрегать невозможно. PR и контент-маркетинговая стратегия должны быть рассчитаны на завоевание доверия аудитории, на создание неповторимого имиджа компании, ее продуктов или услуг.

Стив Джобс не был ни гениальным менеджером в общепринятом смысле, ни великим программистом. Его величайший талант Гай Кавасаки, работавший с Джобсом в Apple, определил так: «Стив был величайшим маркетологом всех времен».

В конце семидесятых, когда Apple только начала свою деятельность, Стив Джобс вместе с Майком Марккулой (первым бизнес-ангелом компании) вычленил три главные для своего бизнеса ценности:

Ну и главное – сам Джобс умел находить экспрессивные маркетинговые ходы, благодаря в том числе и им у Apple были не просто пользователи, а армия адептов (суперлояльно настроенных к бренду поклонников). Один из таких гениальных ходов - на презентации MacBook Air он достал из простого бумажного конверта невероятно тонкий ноутбук и показал его залу. Аудитория была в восторге.

Сильная воля в сочетании со скромностью. «Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры», – сказал Гарри Труман. Возможно, кому-то не верится в это, но многие «гениальные» руководители были довольно скромными, даже «серыми» на первый взгляд людьми, не стремившимися к самопиару, к яркости. На первом месте для них всегда были интересы компании, и ради ее пользы они готовы были прислушаться к любому более компетентному мнению. Не исключение и Стив Джобс. Он был довольно скромен в своих потребностях, да и вообще был весьма милым человеком, если только не имел дел. Как только начиналось дело – вступала его железная воля.

Яркий пример такого волевого и «невзрачного с виду» лидера – Ангела Меркель. Наверное, несколько натянутым покажется сравнение политического деятеля с руководителем компании. Но по сути, если не вдаваться в глобальные отличия, лидерские качества и в политике, и в бизнесе нужны одни и те же.

В истории Германии послевоенного периода не было более недооцененного политика, чем эта женщина с совершенно обычной, «серой» внешностью, практичной прической и довольно скучным гардеробом, даже не обладающая особенным ораторским талантом. В повседневной жизни Меркель ходит за продуктами в магазин неподалеку от дома, не пользуется духами, боится собак, имеет служебный автомобиль Audi и личный Volkswagen Golf. Тем не менее, эта скромная с виду женщина с железной волей потеснила на своем политическом пути серьезных политических противников и успешно управляет одной из ведущих мировых экономик.

Вам кажется, что в характере Меркель совсем нет страстности (а ведь мы именно ее поставили на первое место среди все черт лидера)? Но страстность далеко не всегда проявляется как экспрессия. Очень часто она выражается в прагматичной настойчивости. С этой точки зрения, похоже, у Меркель нет другой страсти, кроме благополучия Германии и стабильности ее экономики.

Читайте также: